Współpracować uczymy się całe życie. Współczesne systemy polityczne, gospodarcze i społeczne często bardziej forują rywalizację niż współpracę, wzory życia bardziej forują relacje zależne i nierównorzędne, niż równoważne względem siebie. Jak zatem współpracować ze sobą w organizacji ?

Zgodnie z założeniami Petera Drukera, twórcy koncepcji zarządzania przez cele, każda, stawiająca sobie za cel sprawne działanie organizacja musi zbudować zespół pracowników, co pozwala jej na zespolenie indywidualnych wysiłków w wysiłek wspólny.

Każdy pracownik wnosi bowiem „coś innego” w pracę danej organizacji, ale każdy musi ten własny wkład w pracę tej organizacji wnieść. Problem pojawia się dopiero w momencie integracji tych różnych wysiłków w jeden wspólny cel, tak, by to, co wnoszą w pracę danej organizacji poszczególne jednostki, pasowało do siebie nawzajem i tworzyło w efekcie całość – bez luk, bez tarć, bez dublowania.

Dlatego, jeżeli chcemy, by organizacja działała w sposób efektywny, należy każde indywidualne zadanie orientować na cele całości – tak, by było widać, że jest małą cegiełką w gmachu efektywności danego przedsiębiorstwa. W szczególności dotyczy to pracy menedżerów. Menedżer, jeżeli ma w sposób sprawny działać i zarządzać podległymi sobie ludźmi, musi wiedzieć i rozumieć, czego w kategoriach wydajności wymagają od niego cele przedsiębiorstwa, a jego zwierzchnik musi wiedzieć, czego ma od niego wymagać i czego oczekiwać.

Każda organizacja zawiera w sobie trzy czynniki, które z natury utrudniają orientację na wspólny cel; zaliczamy do nich: hierarchiczną strukturę zarządzania, różnice w poczuciu perspektywy i w samej pracy (owocujące izolacją różnych szczebli zarządzania od siebie), oraz specjalistyczny charakter pracy większości z działów współczesnej organizacji.

Pierwszym istotnym zagrożeniem dla istnienia i spostrzegania organizacji w kategoriach całościowych jest hierarchiczna struktura zarządzania. W wielu organizacjach zdarza się, że pracujący tam ludzie starają się wypełniać swoje zadania w oparciu nie o stałe wytyczne, regulaminy, lecz na podstawie kaprysów szefa i innych członków zarządu. Zwracają uwagę zatem nie na to, w jakim kierunku nakazują im działać ich indywidualne cele (zgodne z celami firmy jako całości), lecz na to, co na temat ich aktualnych zadań i poczynań sądzą osoby zajmujące wyższe stanowiska w organizacyjnej hierarchii.

Rozwiązanie tego problemu leży zatem w takiej strukturze zarządzania, która koncentrować będzie uwagę menedżera i jego przełożonego na tym, czego wymagają zadania, a nie na żądaniach pojedynczych osób stojących wyżej w hierarchii.

Drugim problemem w sferze sprawnego funkcjonowania organizacji jako całości zwykle stają się różnice między różnymi szczeblami zarządzania, i izolacja tych szczebli od siebie. Korzenie tego problemu zwykle tkwią w strukturze przedsiębiorstwa, oraz stereotypowym sposobie spostrzegania pewnych osób lub działów w firmie. Problem ten jest trudny do rozwiązania i trudno mu zaradzić jedynie poprzez proste zalecenie „poprawy w zakresie komunikacji”, ponieważ z istoty komunikacja zakłada wzajemne rozumienie się i wspólny język, a tego właśnie zwykle brakuje.

Zakłada się też, że wszystkie zainteresowane strony będą skłonne mówić i słuchać, często natomiast w praktyce zdarza się bardzo wiele gotowości do mówienia i przekonywania do słuszności swoich racji, i bardzo niewiele chęci do słuchania i zrozumienia innych punktów widzenia.